他花了两年时间，把一个镇的零售商从零开始做到月销量八十吨。中间跑了多少趟、喝了多少顿酒、帮零售商垫过多少次货损，他自己都懒得数。第三年，厂家的区域经理直接找到那个零售商，说：你别跟他拿了，直接跟我们公司合作，我给你便宜五个点。他打电话过去质问区域经理，对方说了一句话把他噎死了：那个零售商本来就在我们的网络里。
农资这个行业，客户归属这个问题从来没有标准答案。
厂家觉得货是我的，客户名单也是我的，渠道政策是我定的，经销商只是一个物流商加资金商，你凭什么说客户是你的？经销商觉得我在这个县做了十年，零售商认的是我这个人，不是我仓库里那堆货，我把货换成别的牌子他们照样跟我拿。零售商觉得你们上下游斗来斗去跟我有什么关系，谁的价格低谁送货快我就跟谁做生意，你们说的那些关系绑定在我这儿不存在的。业务员呢？业务员觉得最委屈，我一张嘴两条腿跑出来的客户，凭什么最后跟我没关系？四个人对"谁的客户"有四种理解，所以每次争起来，都觉得自己有理。
撇开归属权的问题，有一个更现实的事情：你辛辛苦苦开发出来的零售商，为什么最后守不住？
你卖的是一个普通品牌，同质化严重，你的价格比别家高不了多少，你的送货不比别家快，你的账期不比别家松。在这种情况下，零售商凭什么只跟你合作？他跟别人合作一样能拿到货，一样能卖，你存在的意义只是他懒得换而已。但凡有别人主动上门给更低的价，零售商没有任何理由拒绝。什么叫利益绑定？比如你帮他做了某块田的全程方案，效果特别好，周围的种植户都认这个方案，这个方案只有你能供；比如你在他的地盘上帮他投过几次促销，帮他下面的小户赊过账，他知道自己换了供货商之后这些投入都打了水漂；比如你们合作的时间足够长，长到他换一次供应商要重新建立信任，这个信任建立的成本比省下来的那点钱高得多。零售商换供应商的成本，决定了他愿不愿意留下来。这个成本是你帮他建立的，不是天上掉下来的。
这是最让人恼火的情况，但实际上比你想的要普遍。
我见过很多经销商老板，遇到这种事第一反应是打电话给厂家吵一架，然后呢？没有然后了。吵完之后零售商还是被撬走了，厂家的态度还是一样，你的货还是压在仓库里。你跟厂家签合同的时候，区域划分怎么定的？客户归属怎么算的？你开发的零售商享受什么保护政策？这些内容合同里有没有白纸黑字写清楚？很多人签合同的时候只盯着任务量和返利条款，关于客户归属保护的内容一句都没看。等到出了事才发现自己根本没有条款可以援引。如果合同里已经有保护条款，那就按合同来。你要做的不是去吵架，是把证据准备好：那个零售商是什么时候开发的，第一笔订单是什么时候，你过去投入过什么，这些东西能写进报告的写进报告，能留痕迹的留痕迹。如果合同里没有保护条款，那就得换一个思路：你得让零售商自己不想走，而不是靠合同条款绑着他。靠合同绑住的客户，一旦别人给的好处足够大，他有的是办法绕过你。
说到底，经销商或者业务员在面对上下游双重挤压的时候，最重要的不是去争那个客户归谁的问题，是你自己手里有没有一张别人拿不走的底牌。
这张底牌可以是你的技术方案能力。你能帮零售商解决问题，帮他下面的种植户增产增收，这个能力是别人短时间复制不了的。这张底牌可以是你的资金周转能力。你能给的账期比别人长，你能在关键时刻帮零售商垫款，这个能力需要你有足够的资金实力，别人想复制也得掂量掂量。这张底牌可以是你的本地化服务。你在这个镇上有人脉，有关系，有信任度，零售商出了事你能第一时间到现场，别人来撬你的成本比他想象的要高得多。这张底牌甚至可以是你的信息优势。你知道今年这个镇上种了什么作物，面积多少，什么时候用肥用药，下一个季节哪个产品会缺货。这些信息是你在这个市场里浸了多年攒出来的，别人拿钱买都买不到。你得不停地问自己：如果今天这个品牌不跟我合作了，我还剩什么？如果答案是"什么都没剩"，那你就要小心了。
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