农资大零售：狼来了吗？正确打开方式是什么？

联想到最近的美团/京东/淘宝闪购的外卖内卷大战，我们不难得出一个结论，商战史上价格战没有赢家。

动不动就低价倾销，获取能够获得暂时的流量红利，长期的商品硬品质和服务的软实力，才能够走得更长远。当年长虹的价格屠刀历历在目，格兰仕的价格大战也记忆犹新。

再回归到本次讨论的话题，农资大零售究竟凭什么能够长久？

目前来看，农资大零售的货源很少有一线品牌直接供货，还是通过平台，为了加快周转，采取低毛利销售。个性化的服务和产品力就会打折扣！因此，三五年过后，农资大零售就会像N年前的农资连锁一样，只是一场游戏一场梦。

就连广东天禾这样的农资巨无霸流通企业，也只是在各地建立天禾配送中心，从未涉足农资大零售，那么农资大零售凭什么可以持久呢?说白了，农资大零售就是农资内卷加剧了情况下，无奈突围的一种快消模式。

我们需要变化，需要创新，是真正能够带来本质的变化，而不是一味的低价。农资销售从来就不是一个快消品。作物从种到收的过程，好比十月怀胎，需要精心地呵护，需要全程的解决方案，更需要不计成本地个性化服务。如果做不到，农资大零售说不定又是一场资本局，浪潮过后，一地鸡毛！

山东3000平米农资超市人潮涌动，辽宁丹东200平米小店默默增长50%，农资零售的出路不在规模大小，而在深耕深浅。

山东2000平农资大零售，四川8000平农资大零售，云南3000平农资大零售....近两年全国各地农资大零售遍地开花，成为行业焦点。走进山东门金农资3000平方米的超级门店，农药、化肥、种子、农机具琳琅满目，农户络绎不绝。

与此同时，一批农资电商巨头却接连倒下——农商1号停止运营，农一网股权转让，诺普信旗下“田田圈”亏损2亿元。农资大零售看似红火，实则暗流涌动。

农资大零售的“大”，首先体现在规模上。传统夫妻店几十平米的经营面积，被扩张到数千平米的“农资超市”，商品品类从单一到全链条覆盖。山东、陕西等地涌现出3000平方米以上的超级门店，商品涵盖农药、化肥、种子、农机具等全品类，实现农户一站式购物。

供应链的扁平化变革是第二大特征。传统农资流通中，一款化肥从出厂到农户手中要经过省级代理、市级批发、县级分销、乡镇零售四道环节，层层加价。而大零售模式与厂家建立直采体系，“砍掉中间商”让利农户，终端价格比市场均价低15%以上。

数字化运营成为效率提升的关键武器。智能仓储系统实现库存实时监控，数字化管理系统分析销售数据，为采购和库存管理提供支持。益佰农等智慧农资管理系统支持移动开单、库存自动扣减，业务员携带手机或POS机就能随车销售。

面对批发商渠道下沉、电商低价冲击、赊销成风的内卷环境，传统农资人把大零售视为救命稻草。

2025年，不解决价格战、赊销、客户流失这“三道坎”，许多农资店可能撑不过明年。

农资大零售的第一个软肋，在于对农业、农村、农民特性的漠视。

赊销是农资行业的“生死劫”。在传统农资渠道，“不赊是等死，赊是找死”已成为行业共识。农村赊销比例高达30%以上，农户早已习惯“先拿货，收成后再结账”的模式。而大零售的平价模式依赖快速周转，现款交易是其生命线，这与农村现实严重脱节。

极端天气和市场价格波动让农户收入极不稳定。一旦作物减产或价格暴跌，农户手中没钱，赊销账款就成了坏账。传统夫妻店靠人情关系尚能周转，而大零售的标准化管理如何应对？

技术服务的缺失更是硬伤。一位老农资人直言：“农户购买农资产品在使用过程中是需要技术指导的，而农资电商恰恰在技术服务这个环节是个空白”。当作物突发病虫害时，一个电话夫妻店老板就能赶到田间，而大零售店的标准化服务如何满足这种即时需求？

辽宁丹东的“另类大零售”创始人周航点破关键：“大零售的本质是用专业服务替代渠道差价。成功者必是‘作物专家’，而非‘货架管理员’”。他在草莓、蓝莓主产区开设200㎡小店，不考核销量，只考核“客户满意度”和“技术方案解决率”，反而实现每年20%-50%的业绩增长。

农资大零售的第二大隐患，是陷入“低毛利-降品质-缩服务”的恶性循环。

价格战已成行业绞肉机。批发商、厂家甚至电商平台纷纷绕过零售商，直接对接种植大户，给出的价格甚至比零售商的进货价还低。大零售店为维持流量，不得不持续推出低价爆品，但这把双刃剑正在伤害行业。

一线品牌集体缺席大零售供应链。出于对线下渠道的保护，知名农资企业对大零售渠道持观望态度。一位零售商发现同款进口农药，自己的进货价35元/瓶，某平台只卖13元/瓶。没有品牌产品站台，大零售只能靠二线产品或白牌商品支撑，产品力大打折扣。

服务半径与质量成反比。传统夫妻店能做到24小时送货上门、随时下田指导，而动辄数千平米的大店，服务数万种植户时必然力不从心。广西一位种植大户坦言：“即使出了问题也有个人负责，而上网买心里就没有底儿了”。农资不是快消品，一次肥害药害可能导致全年绝收，专业服务才是核心竞争力。

最根本的问题，在于对大零售模式的误读——农资从来不是快消品。

作物生长的地域性差异巨大。云南蓝莓与山东小麦的农资需求天差地别，即便在同一地区，不同土壤、气候条件下的解决方案也千差万别。周航在丹东的成功，正是源于对浆果作物的极致专注：仅精选20-30个核心产品，每个SKU都经过严格验证。

农业的“长周期”特性与零售的“快周转”需求存在根本冲突。作物从种到收好比十月怀胎，需要持续的技术呵护。而大零售的考核指标是坪效、周转率、现金流，当店长为完成KPI时，谁会在意三个月后才出现的病虫害？

农资电商的集体败退已是前车之鉴。曾经风光无限的“农商1号”具有“高贵的血统”，由金正大集团、国内大型基金和中国邮政集团共同打造，最终仍黯然退场。其根本原因在于农资购买是重度依赖技术服务的消费行为，单纯的线上平台无法解决实际问题。

破局之道

农资零售的未来在“深”不在“大”

当众多农资人涌向山东学习大零售模式时，行业真正的破局者正在田间地头深耕：在丹东，周航的200平米小店不考核销量，技术团队扎根浆果大棚用“土。壤改良方案”“病虫害防治日历”留住客户，靠技术壁垒实现50%的年增长。

在江西兴国，供销社构建“三级配送体系+集采直供模式+现代仓储基建”三位一体网络，上半年通过集采直供降低15%化肥价格，为农户节约成本31万元。

这些成功案例揭示农资零售的本质：作物专家 > 销售员；解决方案 > 单一产品；客户黏性 > 短期销量。

农资大零售若想避免重蹈电商覆辙，必须实现三大转变：

从规模扩张转向专业深耕。学习丹东模式聚焦区域优势作物，将员工培养成“作物医生”而非推销员，用技术方案替代产品堆砌。

从价格竞争转向价值创造。如胖东来商超那样重构供应链，不是简单砍价而是优化品质，将每亩种植成本降低而非产品单价。从标准化复制到区域化适配。兴国县供销社的“三级配送体系”值得借鉴：县社统筹调度-基层社区域配送-村级网点精准到户，建立48小时送达网络。

农资行业每年有近15%的店面倒闭，同时有更多新生力量进入。淘汰赛背后，是200万农资零售商中大部分人只有中小学文化水平，缺乏现代经营理念和技术服务能力现实。

未来的农资赢家，必属于那些离土地最近、离作物最近、服务更频繁的人。农资零售的本质不在“大”而在“深”——深扎作物、深研技术、深耕服务。当浪潮退去，唯有真正解决农户痛点的服务者不会裸泳。

大零售只是形式，扎根土地的服务精神才是农资行业不变的灵魂。