深扒王标2026年度演讲：活过农资下半场，就靠这10条！

经营10条

经营第1条：战略——舍九取一

1. 价值是终点

 企业存在的意义是为客户创造价值。这种价值可以是更优的性能、更低的价格、更好的服务、更强的品牌认同感等。

2. 竞争差异是路径

 在竞争激烈的市场中，仅仅创造价值是不够的，你必须创造 “差异化价值” 。这意味着你提供的价值是竞争对手难以模仿的。

 竞争差异就是实现这种“差异化价值”的途径。它像是你的“护城河”，保护你创造的价值不被侵蚀。

“价值”与“竞争差异”是一体两面：

没有价值支撑的“竞争差异”是空洞的噱头，无法长久。

没有竞争差异的“价值”很容易被复制和取代，最终陷入价格战。

因此，企业需要不断地问自己：“我通过什么独特的方式（竞争差异），为我的目标客户创造了什么不可替代的价值？” 回答好这个问题，就找到了成功的核心。价值主张：必须要同时满足“用户、渠道、员工、企业”4种价值。

1. 产品购买理由——“为什么买？”

· 核心：回答消费者为什么要购买你的产品，而不是别人的。它是触动消费者内心需求和欲望的价值主张。

· 内容：通常围绕产品的核心价值展开，包括：

· 功能价值：解决了什么具体问题？（例如：这款洗发水能去屑。）

· 情绪价值：带来了什么美好感受？（例如：这辆汽车让你感觉自由和尊贵。）

· 社会价值：塑造了什么个人形象？（例如：用这个品牌的电脑，代表你是创意工作者。）

· 目的：激发兴趣和渴望，让消费者将你的产品纳入考虑范围。

购买理由中，又包含了同时还有购买指南、购买指令。

这三个环节构成了一个完整的说服逻辑链：

· 购买理由是引力，负责吸引和说服。

· 购买指南是推力，负责引导和疏通。

· 购买指令是动力，负责催化和促成。

一个成功的营销策略，必须三者兼备：

先用一个无法抗拒的“理由”打动用户，再用一个清晰无比的“指南”帮助他选择，最后用一个强有力的“指令”让他立即行动。

传统渠道经销商5类结构人群分类

1.老供销系统出身——尊他为父

2.农业技术系统出身——拜他为师

3.厂家或经销商业务员出身——称兄道弟

4.其他行业转型出身——收他为徒

5.零售商或种植户出身——坦诚以待

面对着传统渠道经销商的竞争越来越激烈，更应该细分化、具化体，但也要同时关注出现的新型渠道类型。

农资新型渠道3种类型

1.大零售：双线运营效率更高、资源整合能力更强、供应链整合更强；

2.大农户：需求多元化、地里种的作物服务者更加重视。

3.新媒体：打破时间与空间限制，原来只能卖自己区域市场，现在可以卖全国。

很多人问如何看待现在大零售？市场竞争的结果，就是在不同时期，为了满足用户所需，以不同种形式与业态同时并存，无论是大零售还是新零售？无论是线上还是线下？

各有各的群体、各有各的人群，存在即为合理，找到适合自己擅长的优势领域，不断深挖自己的潜力，要允许不同竞争对手的存在，不要羡慕、不要盲目崇拜、不要嫉妒，这个世界是有不同种颜色存在的，要有包容之心、接受之心。坚守自己的渠道战略定力。

矛盾论分析：H2O，同一性中存在的斗争性，特殊性中存在的普遍性，个性中存在的共性，主要矛盾和次要矛盾。用一个英文字母来代替“H2O”——水，不要神化、不要恐慌。

水是他的正常表现，但在一定条件下，就会呈现出不同形式的外在变化，但是本质的分子式不会变。

1.在低温状态下：零下10度或20度时，呈现形式是冰、是雪、是雾松；

2.在高温状态下：零上30或40度，呈现气体、雨水；

3.在正常状态下：就是液体水。

不同环境、不同条件下他的外在状态表现不一样，但是本质不会变

最后道出了农资渠道的本质属性

一切不以种植户为中心的农资产品  都是耍流氓

一切无法提供技术服务的农资终端都应被淘汰

一切无法提供完美作物解决方案，无法给种植户带来丰收的生产与批发企业都不会有生命力和竞争力

销售渠道建设后，唯有靠服务才能提升渠道价值，服务已经成为产品的一种器官，相依相生。服务所产生的价值让产品具有溢价空间。他的作用是：

从交易到关系： 关注用户的整个生命周期价值，而不仅仅是一次性销售。

从产品到解决方案： 致力于解决用户的整体问题，而不仅仅是提供一件工具。

从标准化到个性化： 满足用户日益增长的个性化需求。

从拥有权到使用权： 提供更灵活、便捷的服务访问方式（如共享、订阅）。

简而言之，服务创新模式的本质是通过重新定义价值创造和交付的方式，更好地满足客户需求，从而在市场竞争中建立难以复制的护城河。

服务5要素：

可靠性：可靠而准确的完成所承诺服务的能力

响应性：愿意帮助用户并提供及时服务的能力

可信度：员工的专业知识及素养，传递的信任和信心的能力

同理心：为用户提供关怀和个性化关注的能力

同理心：为用户提供关怀和个性化关注的能力

有形性：实体的设施工具和沟通材料的可视化外观的能力

工业企业大客户购买决策程序：

1.使用者：具体的应用对象，只有使用者才对产品使用有发言权。

2.影响者：身边的朋友、老用户、专家或者相似熟悉的亲人、朋友。

3.决定者：有关键决策能力的人，主动权与决策力。

4.采购者：具体商务办理与推进的负责人；

5.信息控制者：竞争对手、关键人群；

个体用户购买5步决策程序

消费者购买任何一款产品，都要经历5步购买策划过程的阶段

1.确认需要：发现购买需求

2.收集信息：收集供参考的信息，询问身边的朋友与同事们

3.评估选择：便利、价格、配置与使用评价

4.购买决策：确定购买、符合条件；

5.购后行来：评估系统、分享与传播；购后行为更加重要。

重新定义不同类型种植户的经营目标和消费需求，将种植户类型分为5类：

1.大田散户：经营目标是：省时、省力、省工；消费需求：一次性施肥用药，从众心里；别人用啥他用啥，跟风。寻找安全感。

2.大田规模户：经营目标是：低成本、高效率；消费需求：高性价比、便捷及时、理性；

3.经作散户：经营目标：增产、提质；消费需求：产品效果、较理性；

4.经作规模户：经营目标：精细化、成本；消费需求：提高效率和效率，降低成本。

5.农垦农场：经营目标：精细化、低成本；消费需求：针对性解决方案、配套服务。

以最小的人力成本，获得最大的组织绩效

人效：即“人力资源效能”，通常指企业里平均每个人所能创造的产出价值。常见的衡量指标是“人均利润”或“人均营收”。

它是一个静态的、历史的、平均值的概念。

农资行业人均销量盈亏平衡点

1.新型肥料60-100万

2.传统肥料3000-4000吨

3.种子8-10万公斤

4.农药（制剂）200-300万   流量常规 800-1000万元 

农资行业营销人力成本构成分格

1.月工资4000-5000元每月，年工资5-8万，

2.五险费用每年1万；

3.出差交通费用年3-4万，

4.生实食宿费用年3-4万，

5.年终绩效奖金3-20万，

一位营销人员，年支出最低15万元，不考虑是否产生多少业绩贡献 ？该如何提高人力边际效益呢？

组织系统人才”6O“

1.CEO：首席执行官：核心职责：制定公司的总体战略和愿景，把握公司发展方向，做出最终决策，领导整个管理团队，并对公司的成败负最终责任。

2.CTO：首席技术官：核心职责：领导技术团队，负责公司的技术研发、产品开发和技术创新。制定技术战略，确保公司的技术架构和产品能够支持业务发展并保持竞争力。

3.CFO：首席财务官： 核心职责：全面负责公司的财务管理，包括财务规划、预算、资金管理、风险控制、财务报告和融资活动。确保公司的财务健康，并为战略决策提供财务数据支持。

4.CGO：首席增长官：核心职责：专注于公司的可持续增长。通过整合市场、销售、产品、运营等资源，利用数据驱动的方法来获取新客户、提升老客户价值，并开拓新市场。

5.COO：首席运营官：核心职责：负责公司的日常运营和执行，将CEO制定的战略转化为具体的行动计划。监督和改进业务流程，确保公司各部门（如生产、销售、物流等）高效、协同地运转。

6.CHO：首席人力官：核心职责：全面负责人力资源管理战略的制定与执行，旨在通过系统性的人力资源规划与实践，驱动组织绩效提升、人才发展与文化塑造，支撑企业整体战略目标的实现。孙子兵法开篇提到关于”为将之五德“，智、信、仁、勇、严。

1.智：智慧，能够扭转战场局面的指战员；

2.信：人无信不立、业不信不兴、国无信必衰

3.仁：仁者爱人、包容理解；

4.勇：敢于担责、勇于冲峰、不逃避

5.严：对自己要求严格、对制度敬畏遵守；

4师标准——能打胜仗的农资营销人才

1.军师：成为经销商发展过程中的军师顾问，帮助经销商”定战略、搭班子、带队伍“

2.技师：掌握产品的应用技术，参与制定不同类作物应用全程解决方案，呈现技术价值点

3.会销师：独立组织召开各种类型的推广会、农民会、观摩会、产品上市会等会销操盘手；

4.拍卖师：帮助制定不同种类型会议的政策、订单与收款，拿到结果。

“胜算”通常指获胜的概率或把握，强调在竞争、决策或行动前对成功可能性的理性评估。

基于分析的把握：通过综合评估自身条件、外部环境和竞争态势，得出的客观成功概率。

·非盲目乐观：区别于单纯“信心”，胜算需依赖数据、逻辑和资源支撑。

彼得德鲁克：管理领域实践8个管理目标

(1)市场方面的目标:表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位。

(2)技术改进和发展方面的目标:对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及采取的措施。

(3)生产方面的目标:有效衡量原材料的利用，企业必须使采购的原料或服务发挥最大的效用，此外还必须提高自有资源的生产力。

(4)物资和金融资源方面的目标:能够稳定地获取物资、设施、设备和金融资源的渠道及其有效的利用。

(5)利润方面的目标:用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。

(6)管理者培养方面的目标:管理人员的培养及其个人才能的发挥。

(7)员工绩效、态度方面的目标:如何引导、激励员工为企业战略目标的实现贡献心力，并切实达成目标绩效。

(8)社会责任方面的目标:企业及其管理层必须思考，生存于社会之中，并作为社会机构的企业，对社会应该发挥怎样的作用。

STP•

1.市场细分（Segmentation）：把庞大的整体市场，按一定标准; 做全国还是部分、做所有作物还是单一作物、做单产品还是全程方案；选择细分市场的依据，你自己有什么？

2.目标市场选择（Targeting）：从拆分后的群体中，选出企业最有能力服务好的群体，做高端还是中端、做一部分人还是所有人、做年轻人还是老年人。

3.市场定位（Positioning）：在目标群体心中，为产品打造一个独特标签；独一无二、只做自己定位的市场人群，放弃所有人市场，做第一或唯一。

为什么要做胜算？他有什么样的功能？

列举了3大功能：

1.控制经营风险：不盲目投资、不盲目扩张，有多大锅、烙多大饼；

2.资源合理配置：将资源进行主次、先后排序，将最佳资源放在最大位置，实现效率最大化；

3.全员目标管理：千斤重担人人挑、人人头上有指标，更加量化经营指标；

实现胜算的重点性，能大大提升赢的概率。

1.资产负债表：资产：公司拥有或控制的、能带来经济利益的全部资源（如现金、存货、厂房、设备）。· 负债： 公司欠别人的钱（如银行贷款、应付账款）。 · 所有者权益： 资产减去负债后，真正属于股东的钱，也称为“净资产”· 比喻： 它告诉你公司的“底子”厚不厚。

2.经营利润表： “公司在一段时间内（如一年或一个季度），是赚钱了还是亏钱了？赚了/亏了多少？”

· 核心公式： 净利润 = 收入 - 费用    

· 理解要点：

· 时期报表： 它像一段视频，记录了一段时期内的经营绩效。

· 展示盈利过程： 从营业收入开始，一步步减去成本、税费等各项开支，最终得出净利润。 

· 比喻： 它告诉你公司在这段时间的“面子”好不好看（盈利能力）。

3.现金流量表： 主业经营产生的现金流入流出（如销售收款、支付工资）。这是企业的“造血”功能，最为关键。 

 · 比喻： 它告诉你公司的“日子”过不过得下去（生存能力）。“现金为王”，有利润不一定有现金，但没现金企业很可能猝死。

一个精辟的总结：

利润表是 “面子” （看盈利能力）；

现金流量表是 “日子” （看生存能力）；

资产负债表是 “底子” （看财务实力）。

精明的管理者会三者结合来看： 

1.既要公司有“面子”（利润高）

2.更要“日子”过得下去（现金流健康）

3.最终让“底子”越来越厚（净资产持续增长）

现金流断裂7宗罪

1.经营亏损：指企业在一定时期内，通过主营业务产生的总收入不足以覆盖总成本和费用。公式为：经营利润 = 营业收入 - 营业成本 - 期间费用。如果结果为负，即是经营亏损。

2.财务混乱：指企业财务管理制度不健全、账目不清、数据不实、资金管理混乱的状态。决策者无法获得准确的财务信息，可能导致误判、资金流失和税务风险。

3.杠杆融资：通过借钱（债务） 来扩大投资或经营规模，试图用别人的钱为自己赚钱。通俗讲就是“借鸡生蛋”。 

4.库存积压：仓库里堆积了过多卖不出去的商品或原材料。

5.应收账款：企业因销售商品或服务而应收回、但尚未收回的货款，是客户对企业的欠款。

6.固定资产：企业为长期使用而持有的、价值较高的资产，如厂房、机器设备、车辆等。

7.多元投资：企业将资源投入到与当前主营业务不同的新领域或行业。

现金流之所以断裂除了上述7宗罪以外，现金流比利润重要100倍。

活过下半场经营10条，只为最终定义了活过下半场的最高战略“活的更健康、活的更长久”。