把制剂再做一遍——专访允发生物集团董事长、明德立达创始人母灿先

农资与市场官微 3664 阅读 0 评论 267 点赞

导语

从沈阳化工研究院的合成与制剂研究室，到参与创办颖泰生物做原药全球化，再到2012年创办明德立达、2017年并购允发化工，母灿先的路径看上去一直在“换赛道”，但内核没有变：用技术创新创造用户价值。专访中，他反复提到一个判断——农药制剂行业的价格战会越来越难打，真正能穿越周期的，是持续的价值创新。微胶囊、纳米农药、全球高端制剂品牌、158服务模式，最终都要回到种植户的原点。

一、从原药到制剂：

看到“落后”，也看到机会

母灿先是农药专业科班出身。用他的话说，从1987年学农药算起，到今天将近40年，几乎没有离开过这个行业。他曾在沈阳化工研究院工作，做过合成研究室，也带过制剂研究室；后来参与创办颖泰生物，做原药OEM和海外定制，把不少国内没有的化合物做出来，把满足不了海外规格的产品做到满足规格。那段经历让他熟悉了全球供应链，也让他看到了中国农药的另一个短板。

“很多原药，原来跟国外质量差距很大，后来我们通过努力把它满足了，有的产品标准甚至成了全球标准。但制剂呢？中国制剂当时还是很落后。”母灿先说，2010年前后，国内不少制剂企业还处在粗放阶段，质量控制手段有限，制剂研究人才也少。很多企业更愿意做原药，因为一个化合物建个车间就可能有两三个亿销售额；做制剂要登记很多产品、建团队、做推广，慢得多。

但母灿先恰恰看到了这个机会。他有沈阳化工研究院制剂研究室的背景，本科毕业后还有半年在车间做制剂加工的经历，知道制剂加工设备、配方和应用之间的差距。他也回学校翻看了大量博士论文，判断微胶囊、纳米农药等方向会是研究热点，也符合节约人工、更安全、提高使用效率的趋势。

“让中国的制剂技术和制剂产品不再落后，努力做到全球领先。”这是母灿先给明德立达定下的目标。选择微胶囊，是因为它独特的控制释放功能，是制剂技术里非常典型的一类：通过更科学的制剂化，提高农药使用效率。创业之初，他的想法很朴素——把制剂质量、加工水平做上去，公司至少能活下去；如果做得好，还能推动整个行业往前走一步。

但制剂创业并不轻松。明德立达2012年开始运作，前几年一直在登记、培育市场，也经历过质量不稳定的阵痛。精攻夫、立闪、咪鲜胺微胶囊等产品早期都出现过质量问题，甚至召回。母灿先没有回避这段经历：“第一年上市召回，第二年再上又召回。产品生产出来就摇不动，几百件货放在仓库里发不出去。”最难的还不是方向对不对，而是技术没吃透——聚合反应是高分子链式反应，自由基链没有及时终止，包装进去之后还在聚合。

“现在回想起来，那些问题都很幼稚，但一项新技术就是这样，没掌握就是没掌握。”母灿先说，真正把微胶囊技术做稳定，差不多到了2018、2019年，前后磨了七八年。也正因为熬过了这段，微胶囊才从一个产品方向，变成明德立达的底层通用技术。

二、微胶囊的难：不是“包起来”，

而是稳定和应用匹配

在母灿先看来，微胶囊的价值不是概念，而是能在田间被验证的用户价值。

德立卡防治针蜂，持效期延长3倍以上；立闪用量降低一半，持效期延长1倍以上；明功（咪鲜胺微囊）在芒果上展现出超长持效期，甚至用药两个月后仍能观察到药效，零售端因此形成稳定销售。这些效果，让团队在反复召回和质量问题中坚持了下来。

但微胶囊真正的壁垒，母灿先认为不只是“包起来”的工艺，而是不同技术做出的产品，在不同应用场景下的价值匹配研究。“很多企业浅尝辄止，是因为做完之后不知道它好在哪、好到什么程度、在什么环境下好。”他举例说，封闭除草剂在干旱、低温条件下，胶囊释放会受影响，效果可能差一些；如果不了解边界条件，一次倒春寒就可能把产品否定掉。不是产品没价值，而是企业没把应用场景研究透。

这也是国内制剂企业普遍偏弱的地方。母灿先说，国外新化合物上市有一整套应用研究机制，拿到中国还要做大量本地化研究；而国内不少企业“做完制剂就卖了”，产品怎么活下来、怎么死掉，可能都没搞清楚。为此，明德立达这两年在加强应用技术研究，把田间试验、消解动态、半衰期、作物表面和细胞内部浓度变化等底层数据补起来。

“我们做纳米农药，不能只喊纳米。纳米好在哪？吸收、传导、消解行为改变了多少？这些要研究清楚。”母灿先说，这类基础研究投入很大，一个产品残留和消解研究可能就要几十万元，五十几个微胶囊产品做下来是千万元级投入，但只有把底层数据搞清楚，推广时才有故事，产品定位才精准。

三、内卷的底层逻辑：价格战卷不动,用户价值创新才活得久

当前植保行业内卷加剧，原材料波动、政策趋严、农户需求升级多重因素叠加。母灿先判断，行业竞争的底层逻辑正在变化：更多企业开始做原药创新、制剂创新和服务模式创新，带领中国农药从“中国制造”向“中国创造”转型升级，更多企业真正去做“专精特新”。

“很多企业容易陷入价格竞争，但低价组合、低价套餐，短期可能新鲜，长期没有持续毛利空间，很难做下去。”母灿先说，跳出价格战的核心抓手是用户价值创新——通过服务，让用户真正体验到价值。不是为差异化而差异化，而是真正提升用户价值。

他举了河南市场的观察：这几年河南企业明显更关注质量了。明德立达的助剂公司板块成了大客户，包材公司也是——瓶子比别人贵10%，但河南企业愿意用；高渗助剂四万多一吨，也愿意买。母灿先说，这是“质量的觉醒”：企业开始算应用指标、算效果，而不是只算价格。

“黑龙江很多小经销商退出，最早退出的往往是打价格战的。你便宜，如果方案没组好、质量有风险，一次服务不好，钱收不回来，下一回人家也不找你了。”母灿先说，明德立达很少跟着降价。砀山有些产品价格低到低于成本，他直接说做不了：“我至少要保持10%的毛利，业务人员要到你这里做服务、开工资、出差，这些钱得从产品上出。”

在母灿先看来，真正卷不动的是不创造价值、只做价格的竞争者。行业里做技术升级、做用户价值创新的企业，反而能活得更稳。

四、允芯®+允纳®：减量、持效、安全，把老化合物做出新定位

明德立达坚持以制剂技术创新为核心，打造允芯®微胶囊、允纳®纳米农药两大技术体系。母灿先用几个田间案例解释底层逻辑：增效、减量；持效期更长，节约人工和减少用药次数；更安全。

在巴西，明德立达把百菌清做成720克/升纳米悬浮剂，通过第三方五十多个点试验，把推荐标签从原来每公顷1.5升改为1升。用量节约三分之一，效果还更好；公司成本增加约3%，提价10%，经销商多挣10%，用户也节约。母灿先说，这种“多方受益”的创新，才是真正的用户价值。

马拉硫磷微胶囊的试验也让他兴奋：常规乳油1000克/升、有效成分60克，微胶囊500克/升、有效成分40克，减量三分之一，第七天对照效果已经掉到38，微胶囊处理还在90多；第十四天仍保持较高防效。速效性稍慢的问题，可以通过复配少量高效氯氟氰菊酯解决。“包囊技术可以让它既保持速效性，又保持持效性。”母灿先说。

精异丙甲草胺微胶囊则把480克/升做出与960克/升乳油相同的用量，有效成分减半，效果相当，更安全，持效期更长。在巴西，它可以在转基因大豆田与草甘膦一起打，解决草甘膦打完后下雨杂草又出来的痛点；乳油容易烧小苗，微胶囊更安全。母灿先说：“这相当于改变了整个化合物的特性和定位，别人不能用，我能用，我就有独特性。”

纳米农药的逻辑类似。丙硫菌唑做成纳米后，打完24小时在植物体内浓度提高3倍，吸收快、降解慢、半衰期长，持效期更长；代森锰锌纳米化后，悬浮率做到96%—97%，D90做到0.8—0.9，竞品还在8以上，有效成分用量可降低一半甚至60%。母灿先说，明德立达用6级砂磨，装机容量300千—400千伏安，别人可能100千伏安，“多花电，让它磨得又细又均匀，每一个颗粒都能用得上”。

“我把精异丙甲草胺做成微胶囊，节约一半用量，它实际上就是另外一个化合物了。为什么不能把它理解为一个创新的化合物？”母灿先说，通过制剂技术，老化合物也能被改造成新定位。微胶囊杀虫剂、微胶囊封闭除草剂，明德立达希望在全球做出领先的市场地位。

五、全球化：并购允发，

一个品牌两种语言

2017年，明德立达并购拥有全球渠道的允发化工，形成国内深耕、海外拓展的双品牌格局。母灿先说，本质上这是一个品牌，英文和中文的区别；通过并购，更快更好地进入海外市场，品牌背后的底层基础一致，面向更广阔的市场空间，运营效率更高。

母灿先看中的是它的底盘——海外登记、海外团队、销售体系，还有一栋办公大楼，可以把总部移过来作为基地。允发也看中明德立达的技术背景和国内供应链资源整合能力。双方“双向奔赴”，1+1大于2。

并购后，允发原有的老产品、老渠道基本保留。母灿先说，原来3000万美元出口，现在基本还有2000万美元左右；百菌清等老登记证通过纳米化改造重新焕发价值。整体毛利率从原来的6%—7%做到20%多、近30%，销售额是原来的两三倍，盈利能力是原来的六七倍。

从国内中高端制剂品牌升级为国际高端制剂品牌，母灿先认为，中国制剂品牌出海最大的挑战是“塑造品牌：时间和耐心”。海外市场很大，但登记周期长、投入大。明德立达从2017年开始加大海外登记，至今投入约3亿元，形成约千张登记证，每年还要投两三千万元。巴西登记一个产品要四五年，急不得。

“夯实大农药国家市场，逐渐进入欧美等高端国家市场。”母灿先说，大国家市场要做，细分国家市场也有机会；但新出海企业最好先“猫”两三个国家做起来，别一开始铺得太开，成本高、坑多，信心容易没了。当前最大的风险是地缘政治，货币、经济、通胀、粮食价格之外，制裁、配额、海峡运输等不确定性都在增加。全球化越来越难做，但必须精通，才能少踩坑。

六、服务与聚焦：回到种植户原点，长期主义靠人和品牌

明德立达独创158服务模式，以经销商为平台，零售店为基站，种植户为原点，构建田间服务体系。母灿先说，这套模式的本质就是围绕种植户做好服务和价值展示、价值体验。今天营销转向用户价值与用户体验，不是要把它推翻重来，而是赋予新时代的意义。“最后还是落在用户身上，围绕用户价值来做，真正实现价值体验。”

在产品规划上，明德立达坚持聚焦作物、聚焦大品、聚焦细分市场。筛选大单品的标准，母灿先说得很清楚：代表创造用户价值的新技术、新标准的基础刚需产品；经作、大田都要看；允芯等草技术—封闭除草是重点方向，要打造封闭除草剂领域领先的市场地位。丁草胺、精异丙甲草胺、二甲戊灵以及水田封闭除草剂等，都在做微囊化。水田封闭除草剂微胶囊可以减少白化、更安全、用量更省，未来在水直播、旱直播、移栽等场景都有机会。

组织与人才上，母灿先提出“人和品牌是战略的第一要素”。公司推行高绩效团队和项目管理机制，围绕葱蒜、中药材等方向临时组建项目团队，灵活组织、提高效率；实施“火种计划”和人力资本机制，送员工读 MBA，已培养五十多人，疫情后重新启动。共同创业的事业机制，是希望让人才在平台上更有企业家精神。

长期主义落实到管理上，就是平衡短期经营业绩压力和研发、品牌这类长期投入。母灿先并不讳言，明德立达前些年并不轻松：2012年开始运作，前几年亏损，2017年开始盈利，2019年前后才把此前亏损基本弥补回来。“做制剂慢，投入周期长，但相对稳当，更靠近用户，对价格周期波动的敏感性更低。”他说，自己不急，因为还有二三十年时间，孩子也三十出头，可以慢慢把企业做扎实。

“研发舍不得投入，几年就从新公司变成老公司。没有新产品出来，再想定高价都难。”母灿先说，不断创新、做差异化，才有相对高的毛利，人家才愿意跟你合作。品牌背后是用户价值，不是忽悠一两年。

七、面向未来：做全球高端制剂品牌

面向未来3—5年，明德立达的核心战略目标很明确：创新，做全球高端制剂品牌。母灿先希望，明德立达在全球农化版图中扮演的角色，是一个被认可的高端制剂品牌，而不是靠模仿、低价竞争的企业。更长期看，希望自有品牌高端制剂做到5亿、7亿美元级，在全球有影响力；有了品牌基础和资金实力，再往原药创新、生物类方向延伸。

采访尾声，当被问及用一句话概括明德立达的追求时，母灿先给出答案：“持续价值创新、赋能品质农业。”

这句话听起来不复杂，但在他两个多小时的讲述里，它被拆成了很多具体动作：把微胶囊做稳定，把纳米农药的底层数据做清楚，把百菌清在巴西的标签改小，把精异丙甲草胺的有效成分减半，把海外登记一张一张拿下来，把服务回到种植户原点。母灿先说，公司运营和生存的根本，其实就是创造用户价值。这个事做好了，商业逻辑和竞争逻辑就都成立了。